"Dlaczego nie mielibyśmy być punktem odniesienia dla innych?"

Zastanawiałem się, dlaczego Mercedes-Benz Trucks nie miał przez lata pożądanej pozycji rynkowej ? Może był skoncentrowany na innych czynnikach, a nie na kluczowym paliwie albo na dochodowości? Potem już poszło lepiej, ale czas upłynął i image nie był najlepszy.

- Jak chce pani zmieniać MB Trucks, żeby zdobyć tą pożądaną pozycję?

Pytanie jest szerokie i poważne, ale spróbuję krótko...

Bycie numerem jeden to wiele aspektów; jeden to udziały rynkowe , inny satysfakcja klientów, ale też na pewno zyskowność firmy w porównaniu do konkurencji.

Udziały rynkowe mamy dobre , nie musimy się na tym koncentrować, ale pod względem zadowolenia klientów i dochodowości nie jesteśmy jednak punktem odniesienia w branży. Pokazują to analizy branżowe.

W Polsce dość dobrze radzimy sobie, musimy jednak zrozumieć dlaczego nie jesteśmy w takim miejscu, w jakim chcemy być. To co robimy to w sposób strukturalny poprawiamy relacje z klientami rozmawiamy i pytamy się o najważniejsze sprawy. Gromadzenie wiedzy od klientów prowadzi do lepszego rozeznania ich potrzeb i widzimy obszary gdzie następuje poprawa satysfakcji przewoźników. I nadal musimy nad tym pracować. Pewne rzeczy dla się zrobić stosunkowo prosto, np. lepiej informować klientów o naszych ofertach i produktach, albo gdy chodzi o warunki dostaw, ale inne sprawy wymagają dłuższego czasu.

Co do dochodowości, myślę że mamy wielki potencjał. Dotyczy to i najwyższej półki produktów i usług, ale i bieżącej oferty, w której jest np. Actros F.

Zyskowność wymaga starannej troski o koszty. Prowadzimy już program optymalizacji kosztów, także kosztów personalnych, ale i analizy pracy białych kołnierzyków oraz mocniejszego korzystania z outsourcingu i szukania korzyści z efektów skali.

Przyglądamy się oczywiście także nie osobowym kosztom, np. jak delegacje, jak samochody służbowe i tego typu podstawowe kwestie. Także dotyczy to operacji, które prowadzimy opierając się na najlepszych wzorach.

Więc, w pewnym sensie atakujemy wszędzie. Mamy dobre pojęcie gdzie jesteśmy i co musimy zrobić, ale to rzecz jasna chwilę zajmie.

Nie widzimy powodów dla których nie mielibyśmy być punktem odniesienia dla innych. Także pod względem dochodowości i satysfakcji klienta.

- Widzę tu dwa różne zadania dla kierownictwa MB Trucks; zmiany w funkcjonowaniu i elektromobilność gdzie potrzebne są wielkie zasoby dla wykonania zwrotu w polityce firmy?

Rozwój firmy to inwestycje na różnych poziomach. Inwestujemy np. w coś, w czym będziemy dobrzy za 3 lata, czyli z obecną gamą produktów. Ale i w takie obszary gdzie będziemy silni za 7 lat. To ciągły wybór.

Spotykam się z zespołem co ok. miesiąc i zastanawiamy się nad kwestiami krótko i średnioterminowych zadań, ale i nad ich kosztami.

Co do elektromobilności, myślę że jesteśmy bardzo dobrze ustawieni, teraz zaczynamy seryjną produkcję eActrosa dystrybucyjnego, to mocny produkt. Jednak nowe rzeczy będą się pojawiały niemal co tydzień, nie wiemy też co zrobi konkurencja.

 - W takiej pracy, w takim czasie konieczne są dziesiątki różnych i decyzji, ale daj proszę jakieś pojęcie o rodzaju tych decyzji..

Bardzo konkretną grupą tematów jest to co dzieje się w ramach aktualnie odbywającego się podziału Daimlera. Bo jest wiele funkcji które do tej pory były prowadzone ze strony MB Cars. Po prostu płaciliśmy im za usługi. Teraz stajemy się samodzielną spółką i mamy możliwość robienia tych rzeczy na własną rękę. Przykładem jest system pomocy technicznej i telefonu pomocy drogowej 24 h . Budujemy swój dział. Inny przykład to stworzenie własnego działu części i logistyki nimi, ale to zajmie chwilę. I tu wracam do początku rozmowy.

Bo będziemy mogli zrobić rzeczy poprawiające zadowolenie klientów. Procesy związane z częściami będą zbudowane dokładnie tak, jak powinny działać dla truck parts. A jak wiemy, czas dostępności jest kluczowy tutaj. Mamy też wiele, właściwie setki, wspólnych systemów IT. Nasze rozdzielone systemy pomogą nam w lepszej pracy, także działów handlowych.

Jest z tym sporo pracy. Jednak daje to szanse poukładania spraw tak, jak powinny być zorganizowane w branży ciężarowej.

Jest też kwestia podziału usług finansowych pod kątem potrzeb branży ciężarowej.

 
- Czy po kilku miesiącach w Stuttgarcie możesz powiedzieć coś o różnicach między mniejszą firmą o szwedzkiej kulturze pracy, a jedną z największych firm motoryzacyjnych ?

Oczywiście Scania jest częścią VW, więc mam pewne doświadczenia pracy w dużej niemieckiej organizacji i tej kulturze pracy ale… są pewne różnice...Tak jak są one między Szwecją i Niemcami. Tutaj chyba więcej decyzji trafia na moje biurko. Mamy ekstremalnie inteligentnych i zawodowo przygotowanych ludzi w firmie i myślę, że byłoby łatwiej o sukcesy gdyby ludzie mogli i chcieli więcej decyzji podejmować sami. To jest jedna z rzeczy o które chcę się zatroszczyć. Bo po prostu, jeśli ktoś pracuje nad tematem 40 godzin i potem przychodzi ze sprawą do mnie i oczekuje że po 5 minutach ja podejmę decyzję to... on wie więcej i jego decyzja będzie lepiej podbudowana jego wiedzą.

To jest właśnie różnica podejścia, sposobu myślenia, nad którymi obecnie pracujemy. Decyzje muszą być podejmowane tam, gdzie mogą być podejmowane w najlepszy sposób.

Tu nasza szwedzka kultura pracy, chyba bardziej „spłaszczona”, nawet jakby pragmatyczna, może stanowić jakiś wzorzec…

 
- Dziękuję za rozmowę.

Aleksander Głuś