Truck i Transport     Redakcja.tit@gmail.com

Rozmowa z dyrektorem operacyjnym Nissan Motor Corp. Ashwani Gupta.

Jarlath Sweeney - Jak wygląda obecna polityka globalnego Aliansu Renault-Nissan-Mitsubishi w dziale samochodów dostawczych ?

Ashwani Gupta – Przypomnę, że rok temu rozpoczęliśmy 4 etap albo generację Aliansu, ale współpraca zaczęła się w roku 2009, gdy sprowadzała się głównie do wspólnych zakupów, potem zaczęliśmy się uczyć współpracy. Bo zderzyły się się bardzo różne filozofie i kultury firm. Z czasem, w drugiej generacji zaczęliśmy planować wspólne platformy pojazdów, powstawały wreszcie wspólne, międzynarodowe i wielomarkowe zespoły. Następnie w 3 generacji było już więcej wspólnej inżynierii i wspólnego wytwarzania. Stopniowo doszliśmy do etapu, gdy możliwe było osiąganie synergii marek, poprawa zarządzania stałymi kosztami. Od roku staramy się wprowadzać politykę opartą na zasadzie przywództwa i eliminować dublowanie zasobów.

Chodzi o to, że jeśli np. Renault jest mocne w Europie, to po co dwie inne marki Aliansu mają tutaj dublować działania i produkty z Francji? Więc zgodnie z zasadą liderowania, przywództwa w danym segmencie, jest lider i są inne marki naśladujące, podążające za liderem. Toteż w dziedzinie platform dla samochodów dostawczych Renault jest liderem, ale w platformach elektrycznych Nissan a dla pick-upów - Mitsubishi.

- Pandemia dotknęła Alians tak jak inne organizacje ?

Dotknęła oczywiście i to nie tylko dlatego, że skończyły się delegacje służbowe, że w dziedzinie prac rozwojowych niemożliwe były kontakty i różne międzyludzkie relacje, ważne w takich procesach. Jednak sam biznes trwał i wytrwał.

- Powiedzieć, że mieliście więcej wspólnej pracy inżynierskiej i że optymalizowaliście koszty – łatwo. A jak przykłada się to na zrozumiałą, praktyczną stronę działalności?

Np tak, że kiedyś mieliśmy moce produkcyjne na ponad 7 mln pojazdów, ale zredukowaliśmy istotnie. No i że włożyliśmy sporo pracy by zidentyfikować faktycznych liderów w segmentach. Co jest kluczowe dla dalszego rozwoju.

- Kiedyś mogło się wydawać, że w takim aliansie trzeba opracować nowe pojazdy pasujące do rynków na których alians jest obecny i możliwie tanio produkować i sprzedawać tam je...

No właśnie, z czasem okazało się, że są duże różnice między 4 regionami na których jesteśmy obecni. Różnice przepisów, różnice cen energii, różnice chłonności rynków, a wreszcie różnice podejścia rządów do kwestii ulg ekologicznych. I np Nissan nie może mieć w Europie tej samej polityki i tych samych produktów co w Chinach, Japonii czy USA. Właśnie kończą się prace nad nową strategią dopasowaną do tej sytuacji.

Wyciągniemy głębsze wnioski z faktu, że Renault jest liderem w małych platformach, a Nissan w platformach elektrycznych czy pick-upów.

- Skoro wspomniał pan pick-upy, przypomniałem sobie prezentację Renault Alaskana, a wiemy że Alians miał duże plany co do rozwoju tego segmentu w Europie …

Tego auta nie ma w Europie ale jest w Ameryce Południowej, a faktycznie potrzebujemy czegoś na Europę i myślimy o tym. Tym bardziej że po zamknięciu fabryki w Barcelonie nie będzie stamtąd Navary. Może przyjedzie z fabryki Renault w Argentynie ?

- Co będzie z następcami małych vanów Nissana, szczególnie NV200 ?

Był komunikat że mały samochód dostawczy Nissana będzie wyjeżdżał z Maubeuge gdzie Renault buduje m.in. Kangoo. I raczej należy mówić o kuzynie Kangoo niż Expresa bo NV200 był w ponad 70 procentach autem pasażerskim.

- A może jakiś następca Cabstara?

Jak już ogłaszaliśmy, lekkie ciężarówki nie są strategiczne dla Nissana w Europie. Za duża konkurencja, a stosunkowo niskie marże.

- Kiedyś Nissan był liderem elektromobilności z osobowym Leafem i e-NV200…

Wtedy może to była bardziej demonstracja innowacyjności...dalej inwestujemy w rozwój elektrycznych pojazdów i platform i napędów. A skoro Nissan jest liderem w tej dziedzinie to skorzysta cały Alians, który ma 10 marek i ponad 100 fabryk, produkujących prawie 10 mln pojazdów.

l

Początek strony